In zijn zeer lezenswaardige boek 'Drive' schetst Daniel Pink het einde van de carrot en stick-methode. De methode waarbij we mensen belonen als ze doen wat je wilt. En ze straffen als ze doen wat je niet wilt. Hij noemt dit Motivatie 2.0, de managementmethode waarvan Frederic Taylor de grondlegger is. Het Taylorisme vierde zijn hoogtijdagen vóór de Tweede Wereldoorlog. Arbeiders waren onderdelen van gecompliceerde machines. Zolang zij maar precies deden wat er van ze verlangd werd, draaide de machine zonder haperen. De beste manier om dat te bevorderen, was door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te straffen, zo was het idee.

Charlie Chaplin in Modern Times (1936)

Intrinsieke motivatie

De veronderstelling was - en is tot op de dag van vandaag - dat mensen hier rationeel op reageren en dus het gewenste gedrag gaan vertonen. Het is een mensbeeld waarbij mensen eigenlijk niet heel veel verschillen van paarden.
(Klein intermezzo: Motivatie 1.0 was volgens Daniel Pink de tijd dat we in berenvellen over de steppe zwierven en  alles wat we deden in het teken van overleven stond. En dat voldeed prima, tot het moment dat we moesten gaan samenwerken en een puur biologische benadering niet meer voldeed. Want in de eerste primitieve samenlevingen werd het ook al niet op prijs gesteld als je elkaars eten of vrouw jatte.)
De afgelopen eeuw is hier en daar wel geprobeerd de scherpe kantjes van Motivatie 2.0 af te halen, maar de essentie blijft dezelfde: belonen en straffen. Pink constateert deze manier van managen op z'n eind loopt. De belangrijkste reden: we worden er niet gelukkiger van. We halen veel meer voldoening uit activiteiten die vanuit onszelf komen. We noemen dat intrinsieke motivatie. Het zijn de dingen die we vanuit een diepere, eigen drijfveer doen. Die dingen doen we beter en met meer plezier. Daar tegenover staat de extrinsieke motivatie: de drijfveren van buiten, zoals het krijgen van een beloning of het voorkomen van straf. Sterker nog: belonen en straffen werken vaak averechts. De wortel en de stok beperken de creativiteit en het plezier, werken onethisch gedrag in de hand, zorgen voor een kortetermijnfocus ten koste van de lange termijn en werken verslavend.

Schaars

Zit er dan helemaal niets goeds in belonen (en straffen)? Jawel, maar slechts in specifieke situaties. En toevalligerwijs vooral bij werkzaamheden die in de vorige eeuw schering en inslag waren. Dat is routinematig werk, met weinig uitdaging en weinig mogelijkheden voor een eigen inbreng. En dat is precies het werk dat in de 21e eeuw steeds schaarser wordt, als gevolg van steeds verdergaande automatisering en robotisering. Daniel Pink ziet drie elementen die belangrijk zijn voor mensen om zich in de veranderende wereld te ontwikkelen: autonomie, vakmanschap en een doel dat groter is dan jezelf. Wanneer we deze elementen stimuleren vergroot het de betrokkenheid van mensen. En dat hogere betrokkenheid leidt tot een beter bedrijfsresultaat is genoegzaam bekend (alhoewel...maar daarover een andere keer). De vraag die dan rest: hoe gaan we dat doen? Daarvoor is een goede dialoog onontbeerlijk! Want het heeft dus echt zin met de medewerkers het gesprek aan te gaan. Om er achter te komen wat de medewerkers drijft, wat de reden is dat zij hun bed uit komen.

Dan gaat het over quick wins, KPI’s, hoe de hele organisatie agile gaat worden en lean gaat werken, hoe ze gaan scrummen en dat ze gaan kantelen en terug naar de bedoeling. Over Simon Sinek, een nieuw hoofdkantoor en top down (weinig) en bottom up (veel). Dat er een totem zou komen en dat ze kampvuurgesprekken gaan houden. Kortom, er is meestal geen touw aan vast te knopen.

Meeveranderen

Je ziet het nog steeds. Boven in de organisatie bedenken ‘ze’, de directie of het managementteam, iets nieuws. Vervolgens gaan ‘ze’ ervan uit dat de medewerkers dat allemaal ook een goed idee vinden. Dat die enthousiast gaan meeveranderen. En zo niet, dan neem je de weerstand weg met een paar zeepkistsessies en een ‘event’ voor de hele organisatie. Probleem opgelost.

Maar zo simpel werkt het niet. Er is meer voor nodig dan wat spiegeltjes en kraaltjes. Zeker, een missie en een visie zijn best handig. Of op z’n minst een strategie. Je moet weten wat de bedoeling is van jouw organisatie en waarom. Maar waar het om gaat – of liever, waar het vaak mis gaat – is de manier waarop die missie, die visie, die bedoeling tot stand komen. Je moet de bereidheid hebben samen met de medewerkers te onderzoeken hoe je dat gaat vormgeven, zonder voorwaarden vooraf. Want mensen willen over het algemeen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Ze willen betrokken worden bij de veranderingen en ja, daar moet het management flink zijn best voor doen. Zeker als je je jarenlang niet zoveel gelegen hebt laten liggen aan de mening, de opvattingen of de ideeën van de medewerkers.

Betrokkenheid

Er is geen simpel recept voor het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. Want elke organisatie is anders. Zelfs binnen organisaties zijn er vaak grote verschillen. Zet marketeers maar eens met controllers in een kamer en je zult zien dat ze elkaar niet begrijpen.
En toch zal het moeten. Gebrek aan betrokkenheid is een van de redenen, zo niet de belangrijkste, waarom de meeste verandertrajecten mislukken; slechts 30 procent slaagt. Nu is het zeker niet zo dat dit alleen te wijten is aan tekortschietende communicatie of aan de omgang met cultuurverschillen. Maar dit zijn wel doorslaggevende factoren, noodzakelijke doch niet voldoende voorwaarden.

Communicatietrends

Het belang van het creëren van betrokkenheid is ook terug te zien in twee van de vier communicatietrends die Logeion, de beroepsvereniging van communicatieprofessionals, beschrijft. Trends die van belang zijn bij veranderingsprocessen: het creëren van gedeelde waarden en het doorbreken van de ‘bubbles’ waarin steeds meer (groepen) mensen zich – al dan niet bewust – opsluiten. Trefwoorden bij de eerste trend zijn wederkerigheid, gezamenlijkheid en waarde creëren die ook een ander tot voordeel strekt, onder andere door het faciliteren van dialoog en co-creatie. De tweede trend kenmerkt zich door luisteren, aansluiting en verbinding zoeken. Ook hier is het faciliteren van dialoog belangrijk.

Veranderende rol

Daarmee verandert de rol van de communicatieprofessional. Zij/hij krijgt steeds meer de rol van procesbegeleider, met de daarbij benodigde competentie en vaardigheden. Naast het maken van allerlei, al dan niet klassieke communicatiemiddelen en het leveren van advies moeten communicanten dus verschillende soorten gesprekken leren voeren: gesprekken om ideeën te generen, om besluiten te nemen of om conflicten naar een oplossing te brengen.
En het vraagt ook iets van managers. Zij moeten, meer dan ze nu veelal beseffen, het gesprek aangaan met hun medewerkers. Zonder voorwaarden vooraf en zonder een blauwdruk voor de nieuwe organisatie in de achterzak. Want dat werkt niet, dat hebben we onderhand wel geleerd. En als ze slim zijn, halen ze er een goede procesbegeleider bij.

---

Meer weten over de schrikbarend lage betrokkenheid van medewerkers bij hun werk? Lees dan het rapport van Gallup: The State of the Global Workplace.

Voor heel veel bedrijven heeft dit soort innovatie echter geen prioriteit. Te duur, te ingewikkeld, niet passend binnen de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd willen ook deze bedrijven blijven innoveren, zich blijven ontwikkelen.
Welnu: er is goed nieuws! Er is namelijk nog een belangrijke innovatievariant waar veel bedrijven volledig aan voorbij gaan. Dat is de innovatie van de medewerkers zelf. En dan bedoel ik niet dat medewerkers onvoldoende zijn bijgeschoold of te weinig kennis van de markt hebben. Waar nog forse winst is te behalen, is bij het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers.

Betrokkenheid

Het gerenommeerde Amerikaanse onderzoeksinstituut Gallup meet al bijna tien jaar elke dag de betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf waar zij voor werken. Die betrokkenheid schommelt al jaren tussen de 30 en 35%. Wereldwijd ligt die betrokkenheid nog lager, zo rond de 14%. Tegelijkertijd stelt Gallup vast dat bedrijven met een hoge betrokkenheid 147% meer winst per aandeel behalen dan vergelijkbare bedrijven met een lage betrokkenheid. Kortom: hogere betrokkenheid leidt tot betere resultaten.

Innovatie

De vanzelfsprekende vraag die dan opkomt: Hoe doe ik dat dan? Hoe vergroot ik de betrokkenheid van mijn medewerkers? En daar komt de sociale innovatie om de hoek kijken. Dat wil zeggen: luisteren naar je medewerkers en ze waarderen voor hun bijdrage. En nee, dat houdt niet automatisch in dat ze meer loon willen. Het houdt vooral in dat medewerkers waardevol werk willen doen, ze de vrijheid hebben hun werk zelf vorm te geven en het idee hebben dat met elkaar te doen. Een bedrijf – en dat kan ook heel goed een overheidsorganisatie zijn – dat vanuit die beginselen werkt, boekt al vrij snel betere resultaten. En daar zijn echt geen vliegende pizzakoeriers voor nodig!

Ik wil daar graag een andere mogelijke (wenselijke?) trend naast zetten: werken aan vertrouwen.
Deze gedachte komt ook voort uit andere artikelen in dezelfde editie van C. Artikelen over het belang van het communicatiever maken van organisaties, onze wisselende sociale identiteiten, het belang van dialoog in organisaties, het doorgeschoten pluggen en framen, moresprudentie en een beter internecommunicatieklimaat. Stuk voor stuk onderwerpen waar vertrouwen – of het gebrek eraan – een onderliggende waarde is. Blijkbaar vinden we dat belangrijk.
De vraag is dan wat hieraan te doen valt. Hoe vergroten we het vertrouwen in onszelf, in elkaar, in anderen? Wat kan het fundament zijn waarop we met elkaar aan dat vertrouwen gaan bouwen? En wat gaat er mis als we dat niet doen?

$500 miljard

Om met dat laatste te beginnen eerst wat cijfers (voor de data-liefhebbers), vanuit de plausibele aanname dat vertrouwen en betrokkenheid positief gecorreleerde waarden zijn. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup meet al jaren de medewerkersbetrokkenheid van organisaties over de hele wereld. Nederland scoort een magere 15% actief betrokken medewerkers. In de VS, waar dit cijfer rond de 30% ligt, scheelt dat jaarlijks zo’n USD 500 miljard aan arbeidsproductiviteit. En ik weet het, Nederland is de VS niet, maar ook hier moet dat bedrag in de miljarden lopen. Dus alleen al vanuit economisch oogpunt is het verstandig te werken aan meer vertrouwen en (medewerkers)betrokkenheid.

De vraag die dan overblijft: hoe vergroten we vertrouwen?

Ubuntu

Ik ben hiertoe erg gecharmeerd van de uitgangspunten van Ubuntu, de Afrikaanse filosofie die uitgaat van onderlinge verbondenheid, vriendelijkheid, compassie en samenzijn onder het motto ‘ik ben omdat wij zijn’.
In zijn goed leesbare (en soms ontroerende) boek “Go Together” schetst Shola Richards hoe je als mens én in organisaties Ubuntu in de praktijk kunt brengen. Richards geeft 8 uitgangspunten hoe teams beter kunnen samenwerken:

1. adresseer (onderlinge) conflicten snel, volwassen en met de benodigde transparantie.
2. wees bereid buiten de eigen rol te stappen voor het succes van het team.
3. geef erkenning en waardering voor positieve bijdragen aan het team.
4. wees bereid onbaatzuchtig anderen te helpen.
5. denk positief en oplossingsgericht.
6. neem verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor je werk, inclusief je falen.
7. zorg voor de persoonlijke en professionele psychologische veiligheid van collega’s.
8. communiceer helder en respectvol.

Het spreekwoord luidt: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Als teams gezamenlijk de uitgangspunten hierboven ter harte nemen, moeten ze een eind kunnen komen. Vanuit Ubuntu komt niet voor niets de zegswijze “alleen ga je sneller, samen kom je verder!”
Ik ben benieuwd wat hiervan in de Logeion-trends voor de komende jaren terecht gaat komen.

Want kijk om je heen.
De wereld staat in brand, omdat een politieagent weigerde te luisteren naar de man op wiens nek hij zijn knie gezet had.
De wereld staat in brand omdat overheden weigeren te luisteren naar hele bevolkingsgroepen.
De wereld staat in brand omdat degenen bovenaan de maatschappelijke ladder weigeren te luisteren naar degenen die onderaan die ladder staan.

Meer dan luisteren

Alleen, met luisteren ben je er nog niet. Luisteren heeft slechts zin als je bereid bent om een vervolg te geven aan datgene dat je hoort. En, je moet de noodzakelijke voorwaarden scheppen zodat mensen hun mond überhaupt open dúrven doen. Dat wil zeggen een veilige omgeving, waarin mensen vrijuit kunnen spreken zonder dat je dit op een later moment tegen ze gebruikt, dat je niet direct een oordeel geeft over wat je hoort en ziet en dat je een klimaat biedt dat uitnodigt tot uitspreken, dat ervoor zorgt dat iédere stem gehoord wordt.

Interactie vormgeven

In hetzelfde trendoverzicht staat ook dit: “Het waardegedreven verhaal (…) tot leven brengen, en anderen helpen dit zelfbewust te doen, door professionele inzet en ontwikkeling van media als storytelling, beeldregie, interactie en events”. Naar mijn idee valt er nog een wereld te winnen bij het vorm- en inhoud geven van die interactie. De tools zijn er, denk maar aan methoden als Deep Democracy, Sociocratie 3.0, Liberating Structures, Lego® Serious Play® of Appreciative Inquiry, om er een handvol te noemen.

De uitdaging nu is het lef te hebben deze tools te leren en ermee aan de slag te gaan. Het lef om nu echt te gaan luisteren. Ook – herstel: juist – als we niet altijd leuk gaan vinden wat we horen.

07062020